以始祖鸟为例，这个曾被消费者吐槽“土味登山服”的品牌，被安踏重新包装后，在北京

  而狼爪这个曾在中国萎缩到不足200家门店的“过气网红”，在安踏手里不到半年就重启直营，门店数翻倍，客单价直接拉到1500元。

  这些仿佛上演了“品牌复活术”，安踏的厉害之处，是在于它把“买买买”玩成了战略。

  主品牌安踏守住大众市场，用199元的速干衣在抖音爆卖，和探路者、骆驼抢下沉市场；FILA专注运动时尚，联名Gucci、开快闪店，收割都市白领；始祖鸟、萨洛蒙死磕高端户外，一件滑雪服卖到2万还断货；狼爪则填补“轻户外”空白，瞄准城市通勤族。

  从一线城市奢侈商场到县城超市，从抖音9.9元冰袖到北京SKP“博物馆”，安踏的渠道渗透力强得可怕。

  但这种“全价位、全场景、全人群”的覆盖，真的无懈可击吗？我想，恐怕不会。举个例子，始祖鸟的消费者会因为它是安踏旗下而买单吗？他们买的是“鸟标”代表的专业户外身份，是“穿始祖鸟=中产标配”的社交货币。

  现在看，安踏越成功，越像是一个“大号MCN公司”——靠买流量（品牌）赚钱，却造不出自己的“顶流”（核心品牌文化）。

  并且，2025年的户外市场，正在发生一场静悄悄的“变革”，当“买办”遇上“泛户外”，安踏的下一战怎么打？

  露营、滑雪、徒步从“专业硬核”变成“泛户外休闲”，消费者既要功能性，又要时尚感。优衣库、蕉下这些“轻户外”玩家正疯狂抢市场，而安踏的“专业户外”标签反而成了枷锁。

  始祖鸟的冲锋衣再好，也打不过蕉下99元的防晒衣；萨洛蒙的滑雪鞋再专业，也干不过优衣库的“都市通勤户外系列”。

  而同时，安踏不是没意识到危机。2024年，它让可隆联名潮牌推“环保露营”系列，让迪桑特用冬奥运动员代言搞“机能时尚”，甚至在拼多多卖99元款防晒冰袖。

  安踏真正的挑战在于，能否从“收购品牌”转向“孵化品牌”？能否让主品牌安踏摆脱“低端批发”的标签，像李宁那样靠“中国李宁”系列杀进高端市场？

  毕竟，靠“买”堆出来的帝国，终究缺了点底气。当消费者说起耐克会想到“Just Do It”，说起阿迪达斯会想到“Impossible is Nothing”，说起安踏呢？是“买遍全球”的土豪，还是“中国运动品牌之光”？这个答案，安踏必须自己写。

  安踏的“买买买”战略，像一场豪赌。它用资本快速堆砌起一个品牌帝国，却也把自己逼到了悬崖边了。

  2025年的户外市场，2400亿的蛋糕是足够大的，但分蛋糕的规则，正在从“谁买得多”变成“谁更懂中国消费者”。

  这个从福建晋江走出来的运动品牌，如今已是全球第三大体育集团，手握FILA、始祖鸟、萨洛蒙等一众“网红品牌”，甚至能让濒临破产的外国品牌起死回生。

  但安踏的崛起，“非常大程度”上靠的不是“本踏”自己，而是一场场精心策划的“捡漏”大戏。

  这都要从安踏的“捡漏”哲学说起，2025年，德国户外品牌Jack Wolfskin（狼爪）以2.9亿美元被安踏收购，较2019年Topgolf的4.76亿美元收购价便宜近40%。这并非安踏首次“抄底”。

  FILA、迪桑特、可隆、始祖鸟、萨洛蒙……这些如今风光无限的“运动潮牌”或“中产三宝”，当年无一不是濒临破产或小众边缘的“烫手山芋”。

  安踏的操作与MCN机构孵化网红如出一辙：选品（低价收购濒危品牌）—定位（挖掘欧美血统故事）—流量（明星联名+小红书种草）—变现（DTC渠道提价）。

  以FILA为例，2009年收购时年亏损3000多万，2021年营收达218亿元，成了安踏的“现金牛”；始祖鸟从“直男审美”变身高奢户外，2024年始祖鸟营收突破20亿美元；萨洛蒙借山地越野潮成“户外潮人标配”，2024年前三季度，萨洛蒙所属的户外用品收入12.41亿美元，同比增长8%。

  安踏的“捡漏”哲学，本质上是用中国市场的消费偏好，激活欧美品牌的“沉睡资产”。中国花了钱的人“洋品牌”的溢价接受度，远高于国产品牌。特步收购索康尼、迈乐后营收连年攀升，正是这一逻辑的最好印证。

  因此，旗下品牌门店与官网刻意淡化与安踏的关联，转而强调“加拿大户外”“法国滑雪基因”“意大利百年传承”。

  这种“血统背书”策略成效显著，2024年安踏集团营收708.26亿元，收购品牌贡献超50%，主品牌仅占47.3%。

  安踏的回应是“多品牌独立运营”，不共用设计团队，但统一改造渠道（如DTC直面消费者模式），提升终端效率。这种“既当爹又当妈”的模式，让安踏在享受“洋品牌”红利的同时，也避免了品牌形象的混淆。

  社交平台上，不少网友调侃：“安踏就像一个‘网红孵化器’，进来一个破产品牌，出去一个网红品牌。”

  但调侃归调侃，安踏的运营能力确实让人佩服。毕竟，能让一个濒临破产的品牌起死回生，还能卖得比以前更好，这不是谁都能做到的。

  安踏通过欧美品牌资产狙击消费偏好，毛利率从2008年的37%升至2024年的52%，反超李宁成中国第一、全球第三；而李宁押注“单品牌高端化”，推出“LI-NING 1990”轻奢线，却因仓库存储上的压力、毛利率下滑陷入增长困境，2022年起营收增速腰斩。

  行业多个方面数据显示，中国花了钱的人欧美小众品牌的溢价接受度，仍远高于国产品牌。特步收购索康尼、迈乐后营收连年攀升，再次印证了“外来面孔更容易赚钱”的现实。

  但安踏的“买买买”模式也并非没有隐患——主品牌乏力、FILA失速、依赖资本游戏，这样一些问题正逐渐浮出水面。

  安踏主品牌在跑鞋、篮球鞋领域缺乏爆款，被HOKA、索康尼等新晋网红挤压，年轻消费者难忆代表产品；FILA曾占集团半壁江山，2022年起毛利率、经营溢利率三连降，2024年增速放缓至个位数，被视为“转型包袱”；2024年安踏净利润中，亚玛芬上市带来的非现金收益占比52.4%，剔除后实际增长仅7.1%，暴露出“收购—包装—套现”的增长不可持续性。

  下一个风口在哪里？安踏的“高端户外”押注（滑雪、露营）已见顶，但骑行、跑步等全动领域仍缺话语权。

  而2024年财报发布后，安踏股价却跳水7%，市场担忧是：亚玛芬旗下品牌规模仅占集团15%，难填FILA缺口；全球布局薄弱，亚玛芬海外收入不足10%，全球化战略待验证；“网红品牌”生命周期有限，若潮退（如中产消费降级），安踏的“爆款制造机”能否持续？

  更“深”问题就在于，安踏的多品牌战略已现资源内耗迹象。旗下超20个品牌，产品线和价格带不可避免地出现重叠，内部资源争夺战一触即发。

  2019年收购亚玛芬后，安踏集团负债总额从79亿元飙升至202亿元，至今仍在这笔债务的重压之下。同时，多品牌战略也让SKU数量翻倍，存货压力剧增，2024年存货规模突破至107.6亿元，占总营收规模的约七分之一，平均存货周转天数达130天，明显高于李宁的90天和特步的105天。

  从晋江代工厂到全球第三大运动集团，安踏的“爆改网红”模式成就了神话，也埋下隐患。当“捡漏”越来越难（优质标的稀缺），当花了钱的人“洋血统”审美疲劳，安踏能否让“本踏”成为真正的“至爱品牌”？

  安踏董事长丁世忠曾放言：“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”但如今看来，安踏主品牌在国际上认知度并不高，海外市场的营收占比也未曾展示。虽然安踏集团总规模已经排到了全球第三，但对比耐克集团、阿迪达斯集团的主品牌知名度和海外市场占比，还有非常遥远的距离。

  也许若干年以后，面对慢慢的变成了巨无霸的安踏，中国消费者最大的遗憾，正是如今模糊了面孔与基因的发展路线。作为世界前三的中国体育用品集团，被广泛记住的不是中国品牌形象和产品技术，而只有财大气粗的买买买而已。

  其实，它们很多都是“家族企业”里的“兄弟姐妹”，而且，这些“家族”能枝繁叶茂，靠的可不是“雨露均沾”，而是主品牌这个“老大哥”的硬核实力。

  安踏想当“MCN式”品牌帝国，先需要看看这些“前辈”是怎么把主品牌“立住”的。

  你以为它只有“巴黎欧莱雅”？其实，兰蔻、YSL、阿玛尼、赫莲娜……这些高端线全是它家的。

  更夸张的是，从专业美发（卡诗）到药妆（理肤泉），从平价到奢侈，欧莱雅集团旗下品牌超过500个，覆盖全球130多个国家。

  2025年2月7日，法国欧莱雅集团公布了2024年全年业绩数据。财报显示，欧莱雅集团在2024年取得了销售额434.8亿欧元（约合人民币3291.9亿元）的佳绩，同比增长5.6%；盈利高达86.88亿欧元（约合人民币657.84亿元），同比上涨6.7%。作为国际美妆领军企业，欧莱雅集团四大业务部门在过去一年均实现了增长。其中，皮肤科学美容部表现尤为亮眼，以9.8%的同比增速成为集团增长最快的板块，贡献了70.27亿欧元（约合人民币532.41亿元）的销售额。

  从海飞丝、潘婷到SK-Ⅱ、OLAY，从帮宝适到吉列，宝洁旗下品牌超过300个，覆盖日化全领域。

  但它的“核心武器”是什么？是主品牌的“信任背书”。比如，消费者买SK-Ⅱ可能冲着“神仙水”去，但潜意识里会想：“宝洁出的，质量有保障。”

  这种信任从何而来？从主品牌长期积累的口碑和技术实力。宝洁每年研发投入超20亿美元，专利数量全球领先，主品牌的技术“底气”，让子品牌能“站在巨人肩膀上”快速崛起。

  从大众汽车到奥迪、兰博基尼，从保时捷到宾利，大众旗下品牌涵盖平民车到超跑，但主品牌“大众”始终是“压舱石”。

  2024上半年，大众集团共卖了434.8万辆，同比下滑0.6%，从品牌来看，大众的“核心品牌”，也就是大众、斯柯达、西雅特/Cupra表现还是能的，上半年卖了311.7万辆，同比增长2.3%，占大众集团销量的71.7%。

  因为主品牌代表了“可靠、亲民、技术扎实”。消费者买大众车，买的不仅是车，更是对“德国工艺”的信任。这种信任，让大众能轻松孵化出高端品牌（如奥迪），也能让子品牌（如斯柯达）借势成长。

  从冰箱、洗衣机到空调、净水器，海尔旗下品牌众多，但主品牌始终是“技术标杆”。

  比如，海尔的“全空间保鲜”技术、自清洁空调技术，都是先在主品牌上打响，再推广到子品牌。

  海尔智家2024年年报显示，其营收达2859.81亿元，主品牌贡献值高，且在全球高端市场占有率稳居前三。主品牌不“立住”，子品牌只能“各自为战”，难成气候。

  比亚迪的“逆袭”也说明问题。从燃油车到新能源车，从比亚迪到腾势、仰望，比亚迪的主品牌从“性价比”转向“技术领先”，靠的是刀片电池、DM-i混动等核心技术。

  2023年比亚迪新能源车销量超300万辆，单车均价突破15万元，彻底摆脱“低价”标签。主品牌“站得稳”，子品牌才能“向上冲”。

  回到安踏，它旗下有斐乐、始祖鸟等众多品牌，但主品牌“安踏”的声量是否足够？多个方面数据显示，2024年安踏集团实现盈利收入708.26亿元，其中，安踏主品牌营收335.22亿元，主品牌占比不足50%，且高端市场认可度仍需提升。

  无论是技术投入、品牌故事，还是消费者心智占领。毕竟，子品牌是“翅膀”，主品牌才是“心脏”；翅膀能飞多高，取决于心脏有多强。

  所以，安踏想当“MCN式”品牌帝国？先让主品牌“站稳脚跟”吧。毕竟，伟大品牌的底气，从来不是“子品牌多”，而是“主品牌硬”。