算上亚玛芬体育，安踏已正式跨过千亿营收门槛，在全球体育消费金字塔中晋升为“第三极”，体量仅次于耐克与阿迪。

  近些年，安踏始终沿着“买买买”的路线狂飙突进，把FILA这类意大利血统的牌子纳入麾下，又高位截胡始祖鸟、萨洛蒙、可隆等户外圈顶流。

  那个曾在李宁、特步、361之间夹缝生存的“福建鞋王”，如今早已不满足于“做中国的耐克”，它要反向输出，做世界的安踏。

  但这套打法并非无解，曾经撑起半壁江山的FILA，生命周期拐点已现。唯有持续扩张，才能维持其资本叙事的闭环，更新品牌资产结构，避免增长停摆。

  安踏真正与李宁、特步等本土玩家拉开身位的，从来不是广告投放更猛、渠道下沉更快，而是一整套脱节于行业节奏、异步运转的打法。

  将时间拨回十余年前，那是中国运动消费刚刚起势的窗口期，耐克、阿迪、新百伦等海外品牌轮番“洗脑”，本土品牌集体失守。失守的不是产品力，也不是制造能力，而是对“高端”的认知控制权——当“洋牌”几乎等于“高级感”，本土品牌只能在“性价比”的洼地里卷生卷死。

  而安踏，在这一结构性认知劣势下，逆向决策——当多数玩家仍困于“主品牌+价格带”的线性博弈时，安踏选择避开单一品牌的拉扯，从多维度渗透、包抄、切割消费人群。

  安踏这套打法的核心，从一开始就不是在技术话语权层面与耐克、阿迪正面碰撞，而是主动换轨——避开“专业即权威”的赛道设定，改写叙事起点。

  毕竟，耐克与阿迪达斯在专业运动领域深耕多年，早已在跑步、篮球、足球等高热度项目上构筑起稳固壁垒：从耐克绑定乔丹、詹姆斯，到阿迪持续加码世界杯和五大联赛，它们在全球体育文化中的位置早已固化。此番优势，彼时的国产品牌，几乎无力撼动，只能扮演陪跑者。

  这场战略转向的核心载体，是FILA。2009年，安踏以3.32亿元收购FILA中国。彼时，这个百年意大利品牌在华市占率不足0.5%，几近边缘。但安踏看重的，并不是一块被低估的资产，而是下一轮人群认知重构的入口。

  从接手FILA那一刻起，安踏便几乎抛弃了“单一体育属性”的路径，迅速进行品牌基因重组，以“回归时尚”避开锋芒，并精准锚定25-45岁中高收入人群这一尚未被覆盖的消费层级。

  而这，踩中了彼时新晋中产的身份焦虑，其不要专业运动装备，但需要一套看起来有点讲究、穿出去不会“丢份儿”的穿搭。而FILA恰好填补了空窗——不去争夺谁的跑鞋能让运动员跑得更快，而是让中产穿得更“像话”。

  结果显而易见，安踏用十多年时间，把FILA扶成了一头“利润怪兽”——对集团营收贡献一度超过50%，毛利率接近70%，堪称国产运动市场盈利能力最强的品牌单元。

  可以说，过去十年，FILA不仅是安踏的现金引擎，更是其撬动品牌叙事的主轴。但任何一张好牌，打久了终将失效。

  眼下，运动服饰的消费重心正在系统性迁移——“都市轻奢”的旧叙事逐渐退场，功能性、专业性与个体表达成为新主轴。在这场高级中庸感的集体退潮中，FILA的失速几乎不可避免。

  安踏并非没有应对尝试。FILA先后推出ATHLETICS与GOLF子线，试图回归网球、高尔夫等传统专业场域，重建专业性背书，捆住高净值人群。

  但理想与现实之间，往往横亘着惯性与落差。财报显示，2024年，FILA营收266.26亿元，同比增长6.1%，经营利润67.38亿元，同比下降2.6%——对比安踏主品牌的高增速，FILA的动能正在减弱。

  显然，FILA需要更加彻底的改造。有必要注意一下的是，曾将FILA从亏损盘活为利润中枢的操盘手姚伟雄，已卸任“时尚运动品牌群”CEO，转任集团副总裁。

  接棒者江艳，虽曾在内部操盘过ANTA KIDS与FILA FUSION，但更早之前，她任职于以“卖情绪比卖产品更精准”著称广告巨头李奥贝纳。而这层履历，映射着此次人事更替的信号——现阶段的FILA，或许需要找寻更多“存在感”。

  李奥贝纳有句老话：“想占领市场，必须先占领消费者的心智。”而面对消费群体审美点、价值锚的迁移，无论是FILA，还是江艳，似乎都有一场硬仗要打。

  “懦夫从不启程，弱者死于途中，只剩我们前行，一步都不能停。”——NIKE创始人菲尔·奈特在《鞋狗》中写下的这句话，不只被一众年轻人奉为人生信条，也几乎成了整个运动行业的底层精神脚本。

  而这，与安踏曾高喊的“永不止步”一脉相承。而纵观安踏这些年，“永不止步”亦非简单的口号，而其集团整体行为逻辑的集中体现。

  回看安踏的成长轨迹，粗略可拆为三个阶段——品牌与渠道并重的本土积累期，FILA爆发带动的高速成长期，以及融入亚玛芬体育后的多品牌跃迁期。

  但真正的转折，从不发生在年份节点，而在于底层认知的转换——安踏不是一家典型的靠产品成功的公司，它靠的是预判。

  正如前述所言，2009年收购FILA，是它第一次把握住了人群的消费转向，但十年后，这种模式再复制已然乏力。对此，安踏既没有加注旧牌，也没有盲目追随彼时正热的“国潮风口”，而是悄然更换叙事坐标——通过收购亚玛芬体育，重仓户外赛道。

  “黑天鹅”之后，飞盘、露营、公路骑行轮番登场，户外从一个高度专业、边缘的小众运动场，变成了都市中产“远离内卷”角色扮演的心理出口。

  因此，与其说安踏押中“户外”，不如说它精准押中了中产的心理叙事——都市人不需要真正去登山，只需要让自己“看起来像会登山”，而安踏看似独立的户外品牌矩阵所贩卖的，恰是这股介于逃逸与身份之间的社交认同。

  以始祖鸟为例，过去两三年，其从山野走向街头，无论是在北京国贸的电梯间，还是上海安福路的咖啡店门口，都能见到身着始祖鸟的人群——最火热的时候，始祖鸟冲锋衣一件难求，在证券交易市场价格疯涨，甚至就连吊牌都被炒至数百元。

  这股热潮直接反映在了始祖鸟母公司亚玛芬体育的业绩上——2024财年，其大中华区营收12.98亿美元，同比暴涨53.7%。

  再比如可隆，被安踏收购之前，其还是冷门品牌，甚至一度进不了商场，只能在奥特莱斯售卖。但被安踏收购后，其低调内敛的设计语言，以及形似“步步高升”的品牌Logo，正一步步卡进体制内人群不张扬、不跌价、不失礼的审美夹层，迅速在“厅局风”穿搭中站稳一席。

  至于是用户自然生成，还是品牌有意策动，已无从考证。但结果摆在那里——安踏的品牌矩阵，已在体制内人群中形成默契的着装秩序，坊间甚至有“一只鸟（始祖鸟），两棵树（可隆），三条路（迪桑特）”的调侃。

  安踏的野心，不是盲目抢占市场占有率，而是在鞋服消费这条纽带上迎合、塑造阶层。正如齐格蒙特·鲍曼的液态现代性理论所述：在稳固阶层解体的今天，消费成为人类锚定身份的最后浮标。而安踏恰是国产品牌中，极少数理解自己的用户，也理解他们的焦虑、审美、羞耻与欲望的玩家。

  安踏近年的成功，除了赌对赛道之外，其对品牌子公司的运营打法同样可圈可点——从始祖鸟，到萨洛蒙与可隆，纵观其门店运营策略，从排队、限流，到一对一讲解甚至是配货，整体更像LVMH而非体育零售。

  举个例子，始祖鸟近年在中小城市的撤店就颇具象征性——即便商场给出了不俗的让利，始祖鸟依然执意飞离，从而维持其“身份门槛”。而这背后，是安踏精细化的品牌策略，从货品限量、控制发货节奏，到强推直营模式与直接涨价，安踏旗下品牌不断复制着奢品销售逻辑，并一次次奏效。

  只是，很少有打法可以一招鲜，吃遍天，不断将品牌推高的安踏，若不及时作出调整，难免陷入路径依赖。

  比如，有顾客吐槽，萨洛蒙店员对跑鞋科技参数语焉不详，却颇为熟练地推销“限量配色”。原本注重性能的户外品牌，如今逐渐向潮流靠拢，短期内固然能吸引眼球、刺激消费，但从长远来看，则可能会动摇、透支品牌的成长性与生命力。

  其实，这并非安踏独有的问题。2015年，Nike亦曾押注高端逻辑，并推出SNKRS，让购买权成为稀缺资源，并砍掉了国内部分中低端渠道。

  这一动作，表面上看，是将自身成功与潮流文化绑定，并在随后的“球鞋泡沫”中赚得钵满盆满；但背后，却是品牌与普通消费者关系的悄然断裂。当泡沫破灭，潮水褪去，Nike在中国市场遭遇反噬，至今仍在补课与修复中。

  究其所因，品牌一旦脱离真实用户场景，只靠营销、潮流等驱动增长，那很难长久、稳定地跑下去。

  以lululemon为例，其一度也靠撬动中产审美，实现从功能装备到潮流符号的跃迁。然而，其品牌壁垒既不在科技维度，也不在渠道端，而更多停留在“高端叙事”与“生活方式包装”等调性层面，一旦调性可被模仿，品牌自然很容易沦为被平替对象。

  近年来，随着暴汗裤、运动内衣等全类目被快速国产化，lululemon的品牌神话已被逐层剥离。这番场景，对安踏来说，并非无关痛痒。

  就拿始祖鸟来说，其固然在专业户外领域有着自身的技术壁垒，可当其从“专业语境”中脱离，变成中产身份的身份标识后，便难免经历“lululemon化”过程，极易被国货迭代所平替、击穿。

  一位资深户外玩家向光子星球透露，若不是资深驴友在恶劣环境中挑战自我，始祖鸟其实可完全被凯乐石、探路者、土拨鼠等品牌替代。毕竟，始祖鸟的一件顶级硬壳，足以换来另外的品牌一整套性能不逊的户外装备。

  值得一提的是，最近主打“始祖鸟平替”的户外品牌伯希和，已经正式向港交所递交了招股书。

  相比“大哥”们，狼爪并不算性感，既没有征服雪山的极限叙事，也不具备足够社交货币的光环，但其胜在稳定——可以大量铺货、不需要讲故事，它只需要把货上架。

  安踏此举的重点，或许并非延续高端路线，而是在高端户外品牌步入“高开、热炒、平替、失速”的轨道之前，插入一个能够承接中产理性需求、对潮流免疫的锚点，以此来实现结构平衡。

  因此，安踏真正要塑造的，恐怕不是下一个明星品牌，而是一个张弛有度、冷热自洽的品牌矩阵。而这种确定性，才是其给股东的真正答案。

  当年耐克收购匡威，拓展休闲板块，事实上各品牌定位清晰、独立运作，才能实现1+12的效果；反之阿迪达斯与锐步定位重叠、资源争夺，终成1+12的遗憾案例。

  而始祖鸟、可隆也好，萨洛蒙、狼爪也罢，均瞄准同一个市场，只是消费层级不同。如何确保各品牌各司其职，避免市场重合，俨然成为了摆在安踏面前的一道必答题。

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