2025财年Q1-2025财年Q4，耐克收入连续4个季度下滑。核心原因是北美大本营的松动。

  2024年耐克在全世界内，市场占有率萎缩最严重的其实是北美市场。过去几年耐克的北美市场正在被Hoka、On Running等一众新老品牌蚕食。

  耐克的下滑可以找出用户偏好变化、渠道分散化等很多外部原因。但在一个市场格局稳定，且没再次出现突破性创新的行业，龙头份额下降，更多要从自身找问题。

  1、过度聚焦DTC是战略失误。和国人喜欢去品牌专营店不同，美国人更喜欢去涵盖多品类的经销商集合店购物。当耐克发力直营，减少与传统经销商合作后，其主动腾出的货架空间被其它品牌占据，新锐品牌获得了更多的品牌露出机会。

  2、需要重新证明创造新兴事物的能力。前几年耐克的增长逻辑靠运营，通过经典产品翻新获得了高增长。但运动品牌的核心是产品逻辑，过去几年耐克既没有全新的爆款产品，也没有让人眼前一亮的新技术。随着经典翻新带来的边际增量慢慢的变少，耐克需要激活重新创新能力。

  前段时间，耐克遭遇了一轮很长的下滑周期，从2025财年Q1-2025财年Q4（对应2024年6月-2025年5月），耐克收入连续4个季度下滑，同比降幅分别为 10%、8%、9%、12%。

  提到耐克收入下滑，很多投资人最先想到的是受国内市场安踏、李宁们的冲击。但这显然不是全部原因，毕竟与耐克在华处境相似的阿迪达斯同期整体收入也在增长。

  从耐克的收入构成看，中国更像是耐克的增量市场，耐克的基本盘还在北美。体现在数据上，耐克北美收入占比常年在4成以上，而大中华地区收入占比是10%左右。

  因此，真正导致耐克收入持续下滑的还是北美市场，2025财年Q1-Q4耐克在北美地区连续4个季度收入下滑，下降幅度分别为11%、8%、4.1%、11%。

  如下图所示，根据Euromonitor的宽口径数据（统计范围不仅包括运动鞋服也包括时尚、休闲等全品类鞋服零售），2024年耐克在北美市占率下滑了0.08%，在各地区中下滑幅度最大。

  北美市占率下降背后，是因为耐克在北美也面临和中国一样的情况，市场被各种品牌围攻，其中既包括Hoka、On 昂跑等高端细分赛道的品牌，也包括Adidas、New Balance等传统运动品牌。

  考虑到北美的收入权重，能否在北美抵御住新老品牌的围攻，决定了耐克的增长前景。这点也在财报中得到了证实。随着2026财年Q1-Q2，耐克北美市场重回增长，公司收入增速也开始转正。

  客观来说，耐克一度在北美地区出现收入连续下降，有清理库存，延迟新品推出的原因。但比产品上新策略更重要的是，耐克在经营战略上的反思。

  2026财年Q1-Q2，耐克直营渠道（口径仅包含耐克主品牌收入不含其它子品牌）收入同比下降4%、8%，同期耐克批发渠道（口径如上）收入同比增长7%、8%。可以说，耐克最近两个季度的收入增长主要靠的还是批发渠道。

  这说明，耐克已经对DTC战略（即直接面向消费者 ，减少批发加大直营）进行反思和调整。

  当初耐克进行DTC转型的初衷是，减少中间商赚差价的同时，还能直接了解消费者偏好赋能产品创新。在这个初衷下，耐克直营渠道收入占比一度在4成以上（口径仅包含耐克主品牌）。

  但也就在耐克大刀阔斧推动DTC转型的时候，耐克的对手反而慢慢的变强，比如在跑鞋领域，根据自媒体IC实验室的说法：“2023年，Hoka、On昂跑、Asics亚瑟士、New Balance已经拿到全球35%的市场占有率。而在2020年之前，这一个数字还只有20%。”

  对手品牌份额扩大，和品类变革，以及互联网带来注意力分散等宏观原因有关。但耐克也给对手出了力。一些行业分析师认为，Hoka、On Running是耐克DTC战略的受益者。

  如果和化妆品等其它零售巨头相比，显而易见除了并购能力开挂的安踏，其它运动品牌巨头都有单品牌强势的特点，是因为运动品牌的露出资源位太有限了，其营销依赖重要的体育赛事，而顶级赛事又是稀缺的，露出位只够强化少数品牌。

  在营销露出位有限的情况下，线下渠道的曝光就更重要了。尤其在美国，运动消费品的主流渠道是按运动品类——而非品牌划分的集合店。所以国人喜欢去李宁、安踏的品牌专营店不同，美国消费者更喜欢去涵盖多品类的经销商集合店购物。

  当耐克发力直营，减少批发订单与传统合作伙伴，其主动腾出的货架空间就会被其它品牌占据。据YipitData相关统计数据，2024年1月初-5月末，On昂跑在美国体育用品零售巨头Dicks Sporting Goods鞋类中的市场占有率从1月初的8%上升到12%，Hoka的市场占有率从8%上升到13%，耐克则从39%降到32%。

  如今，耐克开始调整DTC战略，和大型零售巨头加强合作后，在北美的份额已经有所恢复。但比经营策略调整更重要的是，耐克要重新激活创新能力。

  不知道你发没发现，有段时间耐克很容易“撞鞋”。在通勤的北京地铁上，有时候能看到好几双AJ。这正是耐克密集复刻经典款的结果。

  AJ1、熊猫Dunk和Air Force 1这三款经典产品一度被大量复刻，仅2023年AF和Dunk系列就相继推出217个配色。

  耐克的经典复刻策略，要从5年前说起。那时候，口罩刺激了全球品牌的线上转型潮，耐克也不例外，为了线上转型，请了曾在电商巨头eBay、企业云计算公司ServiceNow担任高管的唐若修接任CEO。

  电商、云计算领域强调运营，拥有相关履历的唐若修具备极强的运营基因；但品牌经营的核心是产品逻辑，这种底层逻辑的冲突，也为耐克后续的颓势埋下了伏笔。

  唐若修组建了一个规模超过3000人的「全球技术部」，来分析消费者数据，监控库存体系，寻找最能带销量的鞋品，最终的答案是上面三大经典款的销售效率最高，耐克产品战略由此转向经典款翻新。

  经典款翻新战略也一度带来了节节攀升的业绩与历史上最新的记录的股价。但消费的底层逻辑是，运营力不如品牌力。耐克很快被经典款翻新反噬。

  就像奢侈品的价值就在于稀缺，当耐克的“经典款”情怀被反复透支，用户终究会疲劳。其经典款也逐渐失去炫耀、稀缺属性，对销量的带动越来越弱，曾经炒到2万美元的AJ联名款也一度跌到发行价。

  更重要的是，经典翻新策略也让耐克忽视了产品创造新兴事物的能力。确立“经典翻新”方向后，唐若修认为设计和创新部门“不再是重要的组织”，裁了一批是设计岗位。

  而耐克脱颖而出的竞争力其实是来自产品力，从1964年专门销售日本鬼冢虎品牌的跑鞋开始，耐克就把“创新设计”当作竞争力，其产品力也是行业天花板。一个不太恰当的例子是，因为技术对成绩的提升作用，耐克有款跑鞋被奥运会禁用。

  但过去几年里，耐克既没有全新的爆款产品，也没有让人眼前一亮的新技术。这也最终体现到了产品竞争上，在跑鞋领域，ZoomX 与 Alphafly 的一马当先的优势越来越小，而在近年新起来的户外功能性产品上，耐克甚至有些落后了。

  不过好在耐克意识到了问题，已经退休、在耐克工作30余年的埃利奥特·希尔（Elliot Hill）被返聘担任CEO。

  作为耐克 “老人”，埃利奥特・希尔深知耐克的竞争力源于产品力。复出后，他调整了耐克的组织架构：将原本按服装、鞋类、其他品类划分部门的模式，改为按运动项目划分，以便更精准地对接各运动领域意见领袖、顶级运动员及普通用户的需求，并据此优化产品。